Tien tips over communicatie bij verandering
Reorganisaties lopen niet altijd zoals we zouden willen. Er is onrust en weerstand, de ondernemingsraad staat op de rem en de planning loopt uit. De oorzaken daarvan zijn vaak niet gelegen in de inhoud van het reorganisatieplan maar in de manier waarop het reorganisatieproces wordt uitgevoerd. En dan gaat het vooral om de communicatie. Die is niet op het juiste moment, niet helder, onvolledig of onvoldoende. En dat is jammer, omdat dat een negatieve impact heeft op de motivatie van medewerkers en uiteindelijk ook op het welslagen van de reorganisatie.
Daarom tien communicatie tips, om rekening mee te houden bij een reorganisatie:
- Open communicatie vanaf de start
Wees vanaf de start niet te terughoudend met informatie. Medewerkers dienen zo snel mogelijk te worden geïnformeerd over een verandering die aanstaande is, ook al is een en ander nog lang niet uitgewerkt. Het is zaak om geruchten voor te zijn; eenmaal “lopende vuurtjes” zijn moeilijk te blussen. Hoe beter de formele communicatie is, hoe minder kans dat de informele communicatie (in de koffie corners) gaat zorgen voor onjuiste beeldvorming en verkeerde verwachtingen.
- Voorzichtig met embargo’s
Soms wordt een groep medewerkers, bijvoorbeeld een aantal leidinggevenden of de ondernemingsraad, onder geheimhouding geïnformeerd over een op handen zijnde verandering. Mijn advies is om dat zoveel mogelijk te beperken. Als slechts een deel van de medewerkers over meer informatie beschikt dan de collega’s plaatst hen dat in een moeilijke positie; ze mogen er immers niet over praten. En als hiervoor toch wordt gekozen, dan is het belangrijk om de periode van geheimhouding zo kort mogelijk te houden.
- Geen nieuws is ook nieuws
Het is van belang om bij communicatie onderscheid te maken tussen inhoud en planning. Als over de inhoud van de reorganisatieplannen wellicht nog niet zo veel gezegd kan worden, kan misschien wel aangegeven worden hoe de planning verder verloopt. Medewerkers kunnen enorm in spanning zitten, zeker als de reorganisatie mogelijk gevolgen heeft voor hun eigen werk of functie. Ook de boodschap dat er nu nog geen nieuws is, maar over twee weken wel, kan voor medewerkers op dat moment zeer relevante informatie zijn.
- Richt de antenne op de ontvanger
De zender dient zich daarbij goed te verdiepen in de ontvanger. Hoe kan deze het best bereikt worden, welke “taal” past het beste, wat houdt de ontvanger het meest bezig? Een heldere uitleg is het devies, met niet te lange zinnen en in begrijpelijke taal.
- Klim op de zeepkist
Intranet en e-mail zijn uitstekende kanalen om informatie te verstrekken, maar soms is het noodzakelijk als verantwoordelijk manager zelf op de “zeepkist” te gaan staan en medewerkers het verhaal persoonlijk te vertellen. Dat geeft gelegenheid voor het stellen van vragen en wat iemand persoonlijk vertelt, blijft over het algemeen beter hangen. Bovendien geeft het aan dat de manager daadwerkelijk “staat” voor de ingezette koers.
- De kracht van de herhaling
Soms horen mensen in eerste instantie wel maar luisteren ze niet. Emoties, verwachtingen en beelden hebben dan de overhand. De boodschap zal vaak herhaald moeten worden. Het is ook belangrijk consistent te zijn in de berichtgeving. Bijvoorbeeld door in het bericht te refereren aan eerdere boodschappen, zodat mensen nieuwe informatie goed kunnen plaatsen in het perspectief van het grotere geheel.
- Slecht nieuws gesprekken eerst
Indien de verandering gevolgen heeft voor het werk of de functie van één of meer specifieke medewerkers is het van belang hen – vóór de overige medewerkers – als eerste hiervan op de hoogte te stellen. Daarbij zijn de regels voor een slecht nieuws gesprek uiteraard van toepassing. Tijdens het individuele gesprek moet het slechte nieuws meteen gebracht worden en dient er ruimte te zijn voor reactie en “stoom afblazen”. Als er tijd nodig is voor emotionele verwerking van het nieuws is het goed om op korte termijn een tweede gesprek te plannen.
- Houd de communicatie in eigen hand
Het is goed om als verantwoordelijk (project)manager de uitvoering van de communicatie zoveel mogelijk in eigen hand te houden. U heeft immers het overzicht en daardoor ook het inzicht in wat er op welk moment en aan wie gecommuniceerd kan worden. U weet waar de accenten moeten worden gelegd en waar de nuances moeten worden aangebracht. Vraag eventueel hulp aan een communicatiespecialist voor redactie van tekst en advisering over de vorm van het bericht.
- Communicatieplannen communiceren niet
Wanneer een plan van aanpak voor een reorganisatie wordt opgesteld volgt meestal ook nog (op de laatste bladzijde!) een communicatieplan. Daarin staat beschreven wat, wanneer, aan wie en op welke wijze gecommuniceerd moet worden. Maar communicatie is een continue proces van informatie-uitwisseling, dat moeilijk in een plan te vatten is. Bovendien ook nooit helemaal te plannen; onvoorziene ontwikkelingen kunnen extra communicatie noodzakelijk maken.
- Communiceren is uitleggen
Door medewerkers op tijd te betrekken bij de verandering voelt men zich gerespecteerd en ontstaat er draagvlak. Dat vraagt wel om heldere spelregels, een strakke regie en optimale communicatie. Het zal altijd de leiding zijn die de uiteindelijke keuzes maakt: de organisatie wikt maar het management beschikt. Om verkeerde verwachtingen te voorkomen, is het belangrijk om dat vooraf goed uit te leggen. Niet alle ideeën van medewerkers zullen in het uiteindelijke plan worden overgenomen. Over het algemeen hebben medewerkers hiervoor wel begrip mits het voor hen duidelijk is waarom ze niet zijn overgenomen. Communicatie speelt ook hier weer een belangrijke rol.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten