Over polderen en veranderen

Waarom leveren reorganisaties vaak niet op wat men ervan had verwacht? Ik verbaas me erover hoeveel verandertrajecten feitelijk mislukken en diepe sporen achterlaten bij medewerkers. Grappig, we zijn toch een land waarin iedereen uitvoerig alles met iedereen bespreekt als er een besluit genomen moet worden. We zoeken uitgebreid naar draagvlak. “Polderen” heet dat. En toch gaat het mis.

Ik heb dan ook het idee dat het polderen veel meer een dekmantel is voor het doorvoeren van de eigen agenda dan dat het een manier is om anderen daadwerkelijk te betrekken in de besluitvorming. We zijn er in dit land eigenlijk nogal goed in. En er zijn mooie voorbeelden van zoals de besluitvorming rond de Betuwelijn.

Het kan ook anders. Sterker nog, het moet anders, wil je echt iets voor elkaar krijgen. Maar wacht even, wie moet hier iets voor elkaar krijgen? Het management? De organisatieadviseur?  Hier zit ‘m de kneep. Een door anderen opgelegde verandering is per definitie tot mislukken gedoemd. Medewerkers moeten er zelf van overtuigd zijn dat het anders moet. Ik ben nog nooit ergens geweest waar medewerkers niet haarfijn weten wat de knelpunten zijn en wat er beter moet. Zij voeren immers het primaire proces uit en ervaren dagelijks de problemen. Maar vaak wordt met die kennis weinig gedaan en dat is een gemiste kans.

Verandering begint dus op de werkvloer. Natuurlijk is het belangrijk dat voor iedereen duidelijk is welke kant het op moet. Dat is dan ook de taak van het management. Die moet zorgen voor richting en regie. Maar wat er precies moet veranderen, kan het beste in overleg met de medewerkers worden bepaald. Zij moeten straks immers anders gaan werken. En op het moment dat ze zelf nadenken over de noodzakelijke verbeteringen is de verandering feitelijk al in gang gezet.