Hoe manage ik mijn baas?

Inleiding

In mijn praktijk als loopbaancoach bespreek ik met mijn cliënten regelmatig kwesties die te maken hebben met hun effectiviteit op het werk. Wat mij daarbij opvalt dat veel mensen het lastig vinden om goed om te gaan met hun leidinggevende. De samenwerking met de baas kost mensen veel energie, die ten koste gaat van hun productiviteit en effectiviteit. Men raakt er gedemotiveerd door, het gaat het werk soms volledig beheersen en het kan zelfs een reden worden voor vertrek.

Er zijn boekenkasten vol geschreven over management en de kunst van het leidinggeven. Over leiding ontvangen is minder gepubliceerd. Terwijl er in de relatie tussen medewerker en leidinggevende toch sprake is van twee partijen, die beide een rol hebben bij het opbouwen en in stand houden van die relatie.

Natuurlijk speelt de hiërarchie een rol, de formele verhouding is niet gelijk. Tegelijkertijd onderschatten in mijn opinie medewerkers vaak hun mogelijkheden om binnen de hiërarchie zaken voor elkaar te krijgen. Zakelijk gezien is er een gelijk wederzijds belang. Daarom acht tips om beter met de baas om te gaan. Of: om de baas niet als baas te zien maar als samenwerkingspartner.

1.     Maak onderscheid tussen de persoonlijke en de zakelijke relatie

Je hoeft geen vrienden te zijn met je baas om goed met hem (of haar) te kunnen samenwerken. Sommige leidinggevenden zijn nu eenmaal niet zo goed in het investeren in de relatie en in het tonen van persoonlijke belangstelling. Accepteer je leidinggevende zoals hij[1] is met alle goede en minder goede eigenschappen. Het belangrijkste is dat de relatie je in staat stelt je doelen op het werk te realiseren.

2.     Ga uit van je eigen kracht

In een poging zaken voor elkaar te krijgen kan je geneigd zijn je te verplaatsen in je leidinggevende en je aanpak daarop af te stemmen. Daarbij loop je het risico dat je teveel voor de ander denkt, en tegelijkertijd niet helder bent over je eigen wensen. Beter is om uit te gaan van jezelf en van je eigen doelen, op basis daarvan je wensen te formuleren en vervolgens hierover in gesprek te gaan met je leidinggevende. 

3.     Onderzoek je allergie

Als je je ergert aan je baas heeft dat te maken met je allergie. Wat zegt dat over jou? Welk verlangen ziet hier achter? Onderzoek dat eens bij jezelf. Gebruik hierbij bijvoorbeeld het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman[2] en bepaal wat jouw uitdaging is in de relatie met je leidinggevende.

4.     Onderhandel

Leidinggevende en medewerker zijn van elkaar afhankelijk. Je hebt hem nodig maar omgekeerd ook! Het succes van jouw leidinggevende is in belangrijke mate afhankelijk van de motivatie en inzet van jou en je collega’s. Je hebt dus een prima onderhandelingspositie. Maak daarvan gebruik als je iets bij je baas wilt bereiken. Bedenk wat je wilt en bereid je gesprek goed voor. Zorg voor wisselgeld zodat je je leidinggevende ook het gevoel kan geven dat hij iets heeft binnengehaald. Belangrijk: wees terughoudend met toezeggingen tijdens het gesprek. Vraag even bedenktijd en maak eventueel een nieuwe afspraak.

5.     Zorg voor een duidelijk en afgebakend takenpakket

Je voelt je verantwoordelijk en pakt veel op, wellicht ook zaken die niet tot jouw takenpakket behoren. Fijn voor je leidinggevende, maar niet zonder risico voor jou. Het gevaar dreigt dat de emmer overloopt. Een burn out kan op de loer liggen.

Dus zorg ervoor dat je verantwoordelijkheden en taken helder zijn. Manage de verwachtingen. Geef aan waar je op kan worden aangesproken, en waarop niet. En geef duidelijk je grenzen aan. Suggestie: werk op basis van een opdrachtbeschrijving (probleemstelling, plan van aanpak, urenbesteding, planning).

6.     Bespreek niet alleen problemen, maar kom ook met oplossingen

Je leidinggevende heeft geen behoefte aan medewerkers die goed zijn in het signaleren van problemen maar niet met oplossingen komen. Hij heeft zelf al problemen genoeg! Dus neem het initiatief en los het zelf op. Communiceer hierover wel goed met je leidinggevende zodat die weet waar je mee bezig bent.

7.     Loyaliteit heeft zijn grenzen

Medewerkers zijn vaak erg loyaal aan het bedrijf en aan de leidinggevende waarvoor ze soms al jaren werken. Ze zijn er als het ware mee vergroeid geraakt. Daarin schuilt echter het gevaar van een grote afhankelijkheid. “Als het slecht gaat zal hij mij na al die jaren toch niet ontslaan?” Realiseer je dat loyaliteit geen garantie geeft op werk. In de huidige recessie heeft niemand zekerheid.

8.     Neem de regie over je eigen loopbaan

En in het verlengde van de voorgaande tip: wacht niet af en zorg dat je je blijft ontwikkelen. Denk na over wat je wilt in je werk en wat je daarvoor nodig hebt. Maak daarover afspraken met je leidinggevende. Zorg dat je aantrekkelijk bent voor de arbeidsmarkt, dan blijf je ook aantrekkelijk voor je huidige baas!

Makkelijker gezegd dan gedaan. Soms zitten ook belemmeringen in jezelf om deze tips te kunnen opvolgen. Voer daarom eens een paar gesprekken met een (loopbaan)coach om dit verder uit te zoeken.

---

[1] Waar gesproken wordt over “hij” worden uiteraard ook vrouwelijke leidinggevenden bedoeld

[2] Daniel Ofman, Bezieling en kwaliteit in organisaties

Tien tips over communicatie bij verandering

Inleiding

Reorganisaties lopen niet altijd zoals we zouden willen. Er is onrust en weerstand, de ondernemingsraad staat op de rem en de planning loopt uit. De oorzaken daarvan zijn vaak niet gelegen in de inhoud van het reorganisatieplan maar in de manier waarop het reorganisatieproces wordt uitgevoerd. En dan gaat het vooral om de communicatie. Die is niet op het juiste moment, niet helder, onvolledig of onvoldoende. En dat is jammer, omdat dat een negatieve impact heeft op de motivatie van medewerkers en uiteindelijk ook op het welslagen van de reorganisatie.

Daarom tien communicatie tips, om rekening mee te houden bij een reorganisatie:

1. Open communicatie vanaf de start

Wees vanaf de start niet te terughoudend met informatie. Medewerkers dienen zo snel mogelijk te worden geïnformeerd over een verandering die aanstaande is, ook al is een en ander nog lang niet uitgewerkt. Het is zaak om geruchten voor te zijn; eenmaal “lopende vuurtjes” zijn moeilijk te blussen. Hoe beter de formele communicatie is, hoe minder kans dat de informele communicatie (in de koffie corners) gaat zorgen voor onjuiste beeldvorming en verkeerde verwachtingen.

2. Voorzichtig met embargo’s

Soms wordt een groep medewerkers, bijvoorbeeld een aantal leidinggevenden of de ondernemingsraad, onder geheimhouding geïnformeerd over een op handen zijnde verandering. Mijn advies is om dat zoveel mogelijk te beperken. Als slechts een deel van de medewerkers over meer informatie beschikt dan de collega’s plaatst hen dat in een moeilijke positie; ze mogen er immers niet over praten. En als hiervoor toch wordt gekozen, dan is het belangrijk om de periode van geheimhouding zo kort mogelijk te houden.

3. Geen nieuws is ook nieuws

Het is van belang om bij communicatie onderscheid te maken tussen inhoud en planning. Als over de inhoud van de reorganisatieplannen wellicht nog niet zo veel gezegd kan worden, kan misschien wel aangegeven worden hoe de planning verder verloopt. Medewerkers kunnen enorm in spanning zitten, zeker als de reorganisatie mogelijk gevolgen heeft voor hun eigen werk of functie. Ook de boodschap dat er nu nog geen nieuws is, maar over twee weken wel, kan voor medewerkers op dat moment zeer relevante informatie zijn.

4. Richt de antenne op de ontvanger

De zender dient zich daarbij goed te verdiepen in de ontvanger. Hoe kan deze het best bereikt worden, welke “taal” past het beste, wat houdt de ontvanger het meest bezig? Een heldere uitleg is het devies, met niet te lange zinnen en in begrijpelijke taal.

5. Klim op de zeepkist

Intranet en e-mail zijn uitstekende kanalen om informatie te verstrekken, maar soms is het noodzakelijk als verantwoordelijk manager zelf op de “zeepkist” te gaan staan en medewerkers het verhaal persoonlijk te vertellen. Dat geeft gelegenheid voor het stellen van vragen en wat iemand persoonlijk vertelt, blijft over het algemeen beter hangen. Bovendien geeft het aan dat de manager daadwerkelijk “staat” voor de ingezette koers.

6. De kracht van de herhaling

Soms horen mensen in eerste instantie wel maar luisteren ze niet. Emoties, verwachtingen en beelden hebben dan de overhand. De boodschap zal vaak herhaald moeten worden. Het is ook belangrijk consistent te zijn in de berichtgeving. Bijvoorbeeld door in het bericht te refereren aan eerdere boodschappen, zodat mensen nieuwe informatie goed kunnen plaatsen in het perspectief van het grotere geheel.

7. Slecht nieuws gesprekken eerst

Indien de verandering gevolgen heeft voor het werk of de functie van één of meer specifieke medewerkers is het van belang hen – vóór de overige medewerkers – als eerste hiervan op de hoogte te stellen. Daarbij zijn de regels voor een slecht nieuws gesprek uiteraard van toepassing. Tijdens het individuele gesprek moet het slechte nieuws meteen gebracht worden en dient er ruimte te zijn voor reactie en “stoom afblazen”.  Als er tijd nodig is voor emotionele verwerking van het nieuws is het goed om op korte termijn een tweede gesprek te plannen.

8. Houd de communicatie in eigen hand

Het is goed om als verantwoordelijk (project)manager de uitvoering van de communicatie zoveel mogelijk in eigen hand te houden. U heeft immers het overzicht en daardoor ook het inzicht in wat er op welk moment en aan wie gecommuniceerd kan worden. U weet waar de accenten moeten worden gelegd en waar de nuances moeten worden aangebracht. Vraag eventueel hulp aan een communicatiespecialist voor redactie van tekst en advisering over de vorm van het bericht.

9. Communicatieplannen communiceren niet

Wanneer een plan van aanpak voor een reorganisatie wordt opgesteld volgt meestal ook nog (op de laatste bladzijde!) een communicatieplan. Daarin staat beschreven wat, wanneer, aan wie en op welke wijze gecommuniceerd moet worden. Maar communicatie is een continue proces van informatie-uitwisseling, dat moeilijk in een plan te vatten is. Bovendien ook nooit helemaal te plannen; onvoorziene ontwikkelingen kunnen extra communicatie noodzakelijk maken.

10. Communiceren is uitleggen

Door medewerkers op tijd te betrekken bij de verandering voelt men zich gerespecteerd en ontstaat er draagvlak. Dat vraagt wel om heldere spelregels, een strakke regie en optimale communicatie. Het zal altijd de leiding zijn die de uiteindelijke keuzes maakt: de organisatie wikt maar het management beschikt. Om verkeerde verwachtingen te voorkomen, is het belangrijk om dat vooraf goed uit te leggen. Niet alle ideeën van medewerkers zullen in het uiteindelijke plan worden overgenomen. Over het algemeen hebben medewerkers hiervoor wel begrip mits het voor hen duidelijk is waarom ze niet zijn overgenomen. Communicatie speelt ook hier weer een belangrijke rol.

Over polderen en veranderen

Waarom leveren reorganisaties vaak niet op wat men ervan had verwacht? Ik verbaas me erover hoeveel verandertrajecten feitelijk mislukken en diepe sporen achterlaten bij medewerkers. Grappig, we zijn toch een land waarin iedereen uitvoerig alles met iedereen bespreekt als er een besluit genomen moet worden. We zoeken uitgebreid naar draagvlak. “Polderen” heet dat. En toch gaat het mis.

Ik heb dan ook het idee dat het polderen veel meer een dekmantel is voor het doorvoeren van de eigen agenda dan dat het een manier is om anderen daadwerkelijk te betrekken in de besluitvorming. We zijn er in dit land eigenlijk nogal goed in. En er zijn mooie voorbeelden van zoals de besluitvorming rond de Betuwelijn.

Het kan ook anders. Sterker nog, het moet anders, wil je echt iets voor elkaar krijgen. Maar wacht even, wie moet hier iets voor elkaar krijgen? Het management? De organisatieadviseur?  Hier zit ‘m de kneep. Een door anderen opgelegde verandering is per definitie tot mislukken gedoemd. Medewerkers moeten er zelf van overtuigd zijn dat het anders moet. Ik ben nog nooit ergens geweest waar medewerkers niet haarfijn weten wat de knelpunten zijn en wat er beter moet. Zij voeren immers het primaire proces uit en ervaren dagelijks de problemen. Maar vaak wordt met die kennis weinig gedaan en dat is een gemiste kans.

Verandering begint dus op de werkvloer. Natuurlijk is het belangrijk dat voor iedereen duidelijk is welke kant het op moet. Dat is dan ook de taak van het management. Die moet zorgen voor richting en regie. Maar wat er precies moet veranderen, kan het beste in overleg met de medewerkers worden bepaald. Zij moeten straks immers anders gaan werken. En op het moment dat ze zelf nadenken over de noodzakelijke verbeteringen is de verandering feitelijk al in gang gezet.